自带粉丝的“网红” 与林杰谈吉利的发展观

内外因的辩证关系告诉我们“内因起决定性作用”。我们寻迹成功，思考卓越，所有的动因背后都是源于好奇，源于对内心的探寻。企业发展之所以能取得巨大成功，往往是因为企业的战略乃至价值观在管理机制的保障下，由内心驱动而产生的必然结果。

一个企业的内心，往往有着惊人的力量。

吉利汽车是2017年中国汽车市场上最燃的品牌，并且这种“燃”一直延续到今年还迸发出炽烈的能量。然而，在远离镁光灯的舞台背后，我很难想象究竟是一支怎样的团队，秉持怎样的信念，经营着这样一家已经成立30多年的企业，却仍旧孜孜不倦追求更多突破的企业。

带着上面的问题，6月21日晚上我与吉利汽车集团副总裁，销售公司总经理林杰约在深圳畅聊至深夜。而这一番畅聊，似乎让我找到了驱动吉利不断前行的那一把“内心钥匙”。

林杰（左一）：吉利汽车集团 副总裁 销售公司总经理

自带粉丝的“网红”名声

有人说，网红迟早会成为社会生产力。这个世界是属于网红的，也是属于粉丝的，但因为网红促进了粉丝经济，所以，我们的世界，归根结底是属于网红的。

林杰觉得车圈朋友称吉利为“网红”，他是完全理解大家的初衷，所以他自己并不介意这样的说法。在他看来谈到“红”，关键要清楚是怎么红起来的？如果是因为自身产品的品质再加上互联网的传播效力，红起来那就是正向可持久的“红”，吉利红的本质是“产品”，是3.0时代的产品竞争力带来的购买价值，为用户所认可而红起来的。林杰知道互联网给了很多“红”的捷径，给了很多“红”的可能，面对“红”，内心的踏实更加重要。

还有一种说法是：这是一个“领袖”的时代。

而现实中，多少人妄想一夜成名，一夜暴富。网红主持人马东分享过一组数据：他说真正愿意为了知识而买单，通过主动学习升级自身竞争力的人群在现实的人海中可能仅占了5%。所谓“领袖”背后的艰辛或许不是每个人都愿意面对的，因为它残酷，并不轻松。而这恰恰也是林杰所认为重要的。

“红的背后有很多艰辛”付出的努力往往是被人所忽略的。

网红和领袖之间有多大的差距？

林杰的内心显然是理性占据了上风，一路走来面对布满荆棘的坎坷所带来的“打磨”历练了内心，这种平静的“笃定”源于决绝。大家看到的是吉利现在的情况不错，但对吉利而言，没有经历过当年的难，就不会有今天的成长。困难往往是一家企业走向成熟，走向成长的前提，逆境不是坏事，吉利的“红”不是偶然的，因为它经过了沉淀。

绝处逢生会制造出一种快意。这种快意足够激励人心面对困难迎接挑战。而身在绝处时的处境，确是百般煎熬甚至是“痛不欲生”。回想起2014年因为业绩下滑给企业和商家所带来的挑战，林杰说：“面对商家我们坦诚相见，我们退无可退没有补贴，但我们需要一起扛过去。如果信任就一起干。扛过去的动力是什么？ 我们的博瑞马上就上市了。当时很多人并不看好，你低级别的车还没做好凭什么能把高端车做好？何况还是顶配价格达到20万元区间的B级车。当时的舆论环境，大家都说中国品牌做B级中高端车谁碰谁死。从结果上看，我们实现了博瑞不错的销量，这样一来困难中的相信变成了相互之间的信任，我们改变了与伙伴和渠道的关系。就像是一个团队，心在一起的时候这种力量是巨大的。”

短期的利益与长期的发展，吉利是如何构建与经销商关系的

在现实的行业环境中因为经营主体和动机的不同，经销商的利益观和厂商的利益观，往往存在着时间和目标欲望的落差。企业的管理有使命，文化，价值观去支撑并在背后发挥作用。而经销商往往看的是明天的收成，在这样的现实问题里，吉利是如何实现管理的？

林杰讲到：“在吉利的渠道中有很多经销商将自己定位为吉利的一员。在困难的时候，吉利的经销商是非常重要的力量。在吉利内部有一支提升经销商运营能力的团队，其中的成员大部分都是来自合资品牌，合资品牌的专家在渠道管理中的成熟经验是我们需要的。因为原来，我们的管理还是相对粗放的。另外一块，我们说把经销商分成三个类别，一种是当成买卖关系，另一种是合作伙伴，第三是下属关系，吉利更多是当成伙伴关系。真正的把商家的心与我们捆在一起。2013年下半年的时候，我们有挺多的经销商退网的，但绝大多数的吉利老经销商选择留下。我给你讲一个例子，云南的一家经销商跟我说：“林总，我今年做了预算要赔500万，但是我不会放弃吉利，因为我从吉利赚了钱。在当时，年销售过千台的吉利经销商不超过130家。到今年开会，我们有将近400家。我们组建了一个千台俱乐部，希望能够通过经验的分享起到带头表率，帮扶提高的作用。”

困难的时候团队之间的信任越发重要

逆境时的信任显得弥足珍贵。历史上脍炙人口的战事奇迹和商界奇谈，都是以信任作为前提被人所传颂。在现实的企业管理中，我们不胜枚举的大公司，大企业病，多数都是来自组织人员的增加，改变了原有扁平化的管理结构，因为过分的组织功能细分产生的科层制管理效率下降，在KPI导向的文化中慢慢的演变为：“自扫门前雪，只顾自己安的病态”。大组织间的协同所产生的“断金效应”成为现代大型企业在管理层面的最大难题。

林杰说：“在困难的时候，团队之间的信任会越发的重要，需要一盏明灯引领着大家去到我们要去的那个地方。怎么办，跑啊，交流啊，包括安总，人心对人心的跟人讲心里话。这时候大家的感觉是吉利能相信的。当然，那会销量不好，你给人家展示未来新产品的信息，人家是不信的。如同船出海尽管波涛汹涌，但我们要相信能够破浪前行。如果不信，我们尊重大家的选择也接受牺牲掉一些短期利益。我们不会给经销商“画饼”，因为这种承诺不大存在，如果没有信任存在这都是空谈。重点你要践行并做到你想的和你说的。吉利讲信用，重情感，企业在董事长的领导下有清晰的战略方向。经销商会因此而受到鼓舞，背后不仅仅是经济利益在驱动，更大的驱动力来自对吉利使命感的认同。吉利总部的思想不仅仅停留在企业，如何贯彻下去？我认为重要的是认同，很纯粹，只要把事情做好。”

吉利的内部驱动力源自企业文化

在企业管理的范畴内，专家反复在提及并倡导的企业发展观之于企业和用人方面有两点：“看企业要看文化，看人要看价值观”。在与林杰的这次对话前，我观察并咨询了很多企业高管，包括昔日辉煌过的企业，如今所遇到的问题印证了企业文化和用人价值观对于企业未来的长远发展所起到的重要作用。

事实上，我们身边的企业几乎全部都有自己的文化和价值观，但通常情况下都会在企业规模成长为中大型企业时，原来的文化和价值所倡导的理念会被“束之高阁”。我曾经在面对另外一家企业高管时，问到过对方如何让企业文化长青，对方跟我说“老人带新人，传帮带”。由此可见只有文化和价值观是远远不够的，伴随企业规模的成长面对来自五湖四海身带各种光环，拥有不同背景带着不同习惯的人，依旧能让企业的文化和价值观不断深入人心并言行一致，这里面会有更大的学问。

身边一位朋友，曾在国际知名的大型跨国公司做高管，因个人原因他选择了前往吉利工作。我曾问起过他到吉利后的感受，对方的回答非常直接：“如鱼得水非常适应。业务层面和团队环境所倡导的实事求是，结果导向，会让真正想做事的人专心，安心做事。与前任雇主企业相比没有好坏之分，更多的是跟自己想要的环境相关。吉利仍有创业公司的氛围，危机感非常强烈。即便当下的吉利有不错的发展势头，但公司从上到下都会有如履薄冰的危机感。我以前在跨国企业做的时候，那时候出差都是国内经济舱，国外公务舱外加五星豪华酒店，现在都是经济舱普通酒店。但是这种待遇的落差并没有让我觉得不舒服，因为在吉利做事有激情，有愿景。某种意义上，这些文化对人的影响已经超出了工作的范畴，对人的价值观影响在精神塑造层面是巨大的”。

带着上面的问题，林杰给出了他的答案：

“吉利的四大文化特别重要，分别是：1、奋斗者文化 2、问题文化 3、合规文化 4、对标文化。我们不管哪一级的人来吉利的目的是要实现自己的价值而不是享受的，我们认为的‘同路人’是奋斗出来的。你说企业里的人都是靠小鞭子打出来的吗？在吉利肯定不是的。这种文化一旦形成感染能力是巨大的。 ”

“精神使命的执行真的非常难。我们讲，一讲上行下效，行为是最重要的。我们的专家很多都是外聘过来的，会用年薪制。但现在大多数专家，都在主动加入我们的‘奋斗者团队’，他们不希望要年薪制吃‘大锅饭’，凭自己的业绩去赚更多的钱才有更强的成就感。奋斗者，在内部是一个称谓我们叫‘快乐经营体’，奋斗者的概念等同于‘高绩效，高压力’，你的保底工资会变少，工作强度大，实现目标的收益高，因为你参与了整个经营。这样的话，你可以充分的实现自我价值，而不是说通过讨好你让自己多赚点，吉利没有这个。”

“吉利有很多项目的负责人比我收入高，因为他是项目组的组长。在现在的这个时代里，完全脱离经济讲文化不现实，大家的奋斗是为了幸福。但是，你不能说来了就是高待遇，我现在也跟人力资源总监讲：‘吉利欢迎更多人才来吉利，但你应聘的时候，要跟应聘的朋友讲清楚，我们吉利要找的是同路人，要接受在工作时间上的付出。’另外还有一点：所有的人加入吉利后，要接受对你观点的挑战，内心要强大，不要气馁。第三点，你进来没有业绩、成绩前，不能抱有薪资跳一跳翻一翻的心态。但如果你有能力，我们的机制支持你赚到一倍的薪资”。在吉利做事情累但心不累，我们的文化营造的就是简单，直接，有效，公平的氛围。”

“上面的用人理念和做事理念都跟吉利的文化有关系,问题文化，奋斗者文化，合规文化,对标文化。企业变大之后，合规是很重要的，廉洁的问题尤其重要。如果你的企业搞的很复杂，大家在这里就觉得很不公平。例如，销售好的时候，批个条子，开个后门儿，出现了公平性的问题就会是灾难性的，身正才能气顺。”

吉利内部所倡导的“学习”观

哈弗大学的前校长德里克·博克曾说过：“如果你认为教育的成本太高，试试看无知的代价”。以上的名人警句之所以在当下备受关注，其背后的原因是人们正在越来越多的忽略学习获取知识对我们一生成长所带来的帮助。正如林杰所讲到的学习华为，学习小米，学习稻盛和夫。

面对学习，林杰强调了它的重要性。学习对吉利而言犹如海绵吸水的效应，学习过程中的外在行为实质反映出的是内心对成功和优秀的向往，还有对别人智慧的渴求。在吉利内部，非常推崇稻盛和夫。而当你看过稻盛和夫的书籍后，你不仅能够感受到成功企业卓越的源泉是爱岗敬业，更能体会到的是将工作融入生活，当把工作培养成兴趣时，人们的潜能会有多么巨大。正是这种简单朴素的道理，因为投入和执着的实践成就了一个又一个伟大的企业和人。

吉利面对竞争时的方法论

我们理解竞争，通常都会像百度百科描述的那样即：“竞争是个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动。每个参与者不惜牺牲他人利益，最大限度地获得个人利益的行为，目的在于追求富有吸引力的目标。”映射到车市中的竞争，血腥感丝毫不亚于任何一个行业，特别是在车市进入微增长时代之后。从产品竞争，渠道竞争到网上传播的竞争，我们在各路专家的漫谈中，也曾了解到网络舆情暴力的可怕，也深深感受到以网络暴民为生的那些人，他们的辛酸。于是我问林杰：你如何理解竞争的？

林杰说：“只有竞争才能促进我们自身的发展。”他进一步解释说，这些竞争包括店与店的竞争，企业内部的竞争，没有竞争肯定是不行的。总的来讲，竞争才是活力之源，没有竞争就是温水煮青蛙，你被颠覆一定是因为你太缺乏竞争。即便外部没有竞争，内部也要搞竞争。吉利不能让内部的员工停下来，所以企业内部需要“制造竞争”。“这包括我们对内部的管理部门，包括集团本部，现在都要变成支持部门，业务部门要对他们进行业绩评价。让所有的单元，全部有压力。KPI要交叉绑定甚至不仅仅是交叉，要让业务部门单向给支持部门打分。这也是吉利文化的一部分，让前线指挥后方。这一点，我们要向华为学习。”

“包括所谓的新势力造车，就给传统车企上了一堂课。新势力的到来加剧了行业的竞争，传统车企感受到了压力，所以在积极求变，求进。我们认为新势力造车应该被批评的是以单纯的资本收益为动机的忽悠造车。吉利未来也会考虑平台开放大家一起造车，资源使用效率更高一起为消费者创造价值。“作为汽车企业，你本身就是一个科技型公司，我们要了解市场发展的规律，更要懂的汽车互联网的应用。做汽车挺难的特别是做基础工作是最难的，所以造车要难得住寂寞。”

“企业可能会受到外部的干扰，气沉丹田挺重要的。对吉利而言方向和实现的路径很清晰。对我们而言，我们是在按照自己的时间表去往前推进，我不需要用发声证明自己的存在或为股价去服务，我们会用业绩说话。”

“我们始终要敬畏市场，感恩用户，尊重对手，做强自己。这个最管用，你让别人可怜同情？不行，要做强，但不能做霸。我们尊重对手我可以给你看一下我们领克的培训资料，我们的资料只是讲事实摆道理，绝对不会攻击，诋毁任何人，好的就是好的差的就是差的。人都是正的，‘邪的就少了’。阳光一些，不要那么多偷偷摸摸。这样大家做起来就可以言行一致，要不多累啊！”

“很多人讲吉利的传播做的好，很多人讲，吉利做水军，买粉丝，包括行业内的交流也会涉及到这样的问题。很多时候，我们真是感觉到委屈。我个人理解，很多时候，大家都是在为自己找‘理由’。我跟我们负责传播的人反复强调，你说自己好可以，说别人不好是不可以的，更不要说攻击别人。我们还是一直在坚持并强调做好自己的产品，让用户产生爱，这种爱是发自内心深处的爱。哪有水军凌晨两去发帖的？水军公司都是批量在干，时间都是上班时间。作为吉利，我们会去动员去经营自己的用户，如果车用的好，你可以去汽车之家主动发帖。我们组织车友做线下活动，在自媒体时代每个人都有表达自己的欲望，因为这是社交分享产品之所以受推崇的原因。那车友问起，去哪里分享自己的观点，我们说去汽车之家。这是介于事实的传播，而且是多赢。任何东西，都要找到他经营的方式。我们希望，在汽车之家有更多的用户基于真实用车的内容观点去做分享。水军造帖，能造出有血有肉的内容吗？他里面没有切身的经历，内容本身不会有生命力的。”

吉利增长跑赢市场大盘的原因

吉利在2017年卖了125万台车同比增长达到了63%，凭借这样的成绩成为中国品牌唯一一家年销量突破百万的企业，在整体大盘市场中排名第三仅次于大众（313.52万台）和本田（142.33万台），大大的超过了年初既定的预期目标，而同期中国乘用车销量整体的大盘同比增幅只有3%。进入到2018年吉利依然维持着2017年的热销温度，销量屡创佳绩的背后，其原因是什么？

林杰说：“现在从整个行业的环境看行市不好，吉利为啥感觉不明显，原因是来自消费者的认同。产品自带广告，我们今年的广宣预算不高，很大程度上是来自消费者的口碑转介绍。这种口碑的带动产生的效应是非常好的。对吉利而言，我们要成为中国的大众，领克要成为奥迪。所以，就朝着这个目标去认真的做事，其它的没什么好想的。自信很重要，自信才能他信，他信，才能众信，这是一个传导的过程。所以你企业的好差肯定是要从搭班子开始，你的管理团队相信，接下来就是时间和执行的问题。”

“你这个企业最终为了消费者。包括安总在三亚提到，吉利要成为一个消费者公司。我只要合理的利润就可以，我为什要暴利呢？ 这样你的规模能上去成本可以控制，消费者的满意度还高，最终消费者的口碑会很好。我们不是片面的追求一款车的高利润，我们更看重规模效应对企业长期利益的回报。”

控盘大吉利体系内多品牌的销售工作，林杰的“压力”在哪里？

按照吉利的战略布局，整体销量大盘要在2020年实现200万台的销量。来自企业，渠道和终端市场用户的压力可想而知。当我此次采访因为飞机延误，晚于既定时间接近5个小时，在与官方接口人员进行沟通表达歉意时，对方给我的回复是：“没关系的，吉利的节奏在晚上12点以前是不会睡觉的”。

林杰说：“有压力但不会焦虑，整体还好。我们现在要不断的检讨，包括内部发展到这样的规模要更加的小心。我们正在做传播方面工作的检讨，今年我们会上7款产品。我们6月份刚刚开了上半年的营销工作的检讨会。为啥要检讨？检讨是我们的常用词。你能把检讨会开起来，证明的是你团队的意识和整体的学习能力是不一样的。如果能一直持续下去，你企业面对问题和解决问题的能力就会不一样的。”

“今年的挑战来自这么多新产品上市，我们营销能力的匹配会是个问题，我们担心讲不透。产品太多我们担心消费者消化不了，因为整体的频率和节奏太快了。产品是船，营销是帆，现在船的速度快，帆呢也在涨，但涨的速度没有那么快。其次我们要考虑到消费者。哪怕船和帆都匹配上了，也消化不了。吉利现在好，是因为船跟帆是匹配的，所以整体走的还是比较平稳快速的。”

“领克的问题跟吉利不太一样。管理团队，渠道都是全新的，相互之间要磨合，时间会是最好的粘合剂。你就说渠道，有卖奥迪的，有卖起亚的，有卖丰田的，大家都带着原来做事的习惯融合到一个新的体系，是需要一定的时间建立粘合关系的。领克目前最关键的是品牌文化的建立和团队的多新磨合，另一个是高端品牌如何落地的问题，高端不能高冷啊，我们没有可借鉴的模式，我们要自己去摸索。”

吉利未来三年的业务发展重点是什么？

在2020年吉利要实现200万台的汽车产销量，而这其中90%的份额要用新能源车型消化。与林杰的对话中会发现200万台的目标是正确的，但9成销量要新能源来承担，这里面存在信息的理解误会。

林杰说：“目标200万台车，我们当然要尽可能提前实现。吉利品牌，两个网络总体规模要达到1200家左右加上领克500多家，整体1700家。这样国内的主要市场都会覆盖，二级网络方面，我们也会去尝试一些新的模式，我们会陆续做一些试验田。对新的事物，不能有拒绝心态，我们还是要去接触和验证。否定和确定的前提都是要去实验的。

关于200万台车中9成来自于新能源，准确的说是从2018年到2020年，新上市的新车销量占比中有90%是新能源车。对新能源车，我们也会相应制定产品客户的差异化服务，除了三电系统的质保外，在销售渠道端我们可能会将销售和服务完全分开。毫无疑问，我们不能用传统汽车的思路去经营新能源车产品。

结语

在与林杰的对话中，能够明显的感受到他的激情所带来的感染力。坦诚相见没有任何掩饰，在他的言语中你很难找到华丽的词汇，但确能让人感受到诚意。在一个“炫技”的时代，简单朴素的道理显得弥足珍贵，反复被提及的：“产品给用户带来的价值和谦卑努力所带来的企业文化向上”，印证了吉利一直在讲的那句话：“以产品为中心，以市场为导向，以用户为核心”。正是内心的坚定和对发展的确定，让吉利和吉利人面对风浪仍能砥砺前行。

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